Δημοσίευμα στην εφημερίδα "Η ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ", Τετάρτη, 21 Σεπτεμβρίου 2011
Μια δεκαετία και κάτι χρόνια μετά τη διατύπωση της ιδέας των επιχειρηματικών clusters από τον Michael Porter, η ιδέα αυτή είναι περισσότερο επίκαιρη από ποτέ για τη χώρα. |
| Ο ανταγωνιστής δεν είναι η επιχείρηση της διπλανής πόρτας, στη διπλανή πόρτα βρίσκεται ο συνεργάτης, ο ανταγωνισμός βρίσκεται χιλιάδες χιλιόμετρα μακριά. |
Η αρχική ιδέα έχει εφαρμοστεί με τεράστια επιτυχία και σε διαφορετικές παραλλαγές, σε όλη την έκταση του πλανήτη μέσα από διάφορα στρατηγικά μοντέλα. Το Las Vegas, η Silicon Valley και το Hollywood στην Aμερική, η Clusterland στο Λινζ της Αυστρίας, η Aerospace Valley στην Τουλούζη της Γαλλίας, και η Bangalore της Ινδίας. Στην Ελλάδα σήμερα δεν καταγράφεται καμία ώριμη αντίστοιχη προσπάθεια η οποία να απολαμβάνει διεθνή αναγνωρισιμότητα, με εξαίρεση πιθανόν τον τομέα της πλοιοκτησίας. Ακούγεται από παντού πως η χώρα χρειάζεται άμεση παρέμβαση στον παραγωγικό ιστό με αναδιάρθρωση της παραγωγικής βάσης για να μπορέσει να εισέλθει με αξιώσεις στο διεθνή ανταγωνισμό. Η πραγματικότητα είναι πως η ραχοκοκαλιά της ελληνικής επιχειρηματικότητας αποτελείται από μικρές και πολύ μικρές επιχειρήσεις, αδύναμες να αντιμετωπίσουν το διεθνοποιημένο ανταγωνισμό.
Τα βασικά χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων αυτών είναι γνωστά:
- Δραστηριοποιούνται σε παραδοσιακούς τομείς έντονου εσωτερικού και εξωτερικού ανταγωνισμού.
- Δεν ενσωματώνουν συχνά νέες τεχνολογίες και υστερούν σημαντικά στην εισαγωγή και χρήση τεχνολογιών πληροφορικής στην παραγωγική διαδικασία.
- Διαθέτουν ελάχιστους πόρους για καινοτομικότητα και εξωστρέφεια.
- Δεν έχουν σοβαρές δυνατότητες για Branding και marketing.
- Οι προοπτικές διεθνοποίησής τους και δραστηριοποίησης σε ξένες αγορές είναι συνήθως ανύπαρκτες ή στην καλύτερη περίπτωση ευκαιριακές.
- Εχουν περιορισμένη δυνατότητα άντλησης δανειακών κεφαλαίων και χαμηλή ρευστότητά.
- Με δυσκολία προβλέπουν ή παρακολουθούν τις διεθνείς εξελίξεις αφού η επιχειρηματική στρατηγική βασίζεται κυρίως στο ένστικτο του επιχειρηματία και λιγότερο σε συστηματική ανάλυση και παρακολούθηση.
- Η εξέλιξη και συνεχής κατάρτιση του προσωπικού είναι κατά κανόνα ανύπαρκτη.
- Η πρόσληψη του άριστου προσωπικού είναι προβληματική αφού οι προοπτικές εξέλιξης που υπόσχονται είναι περιορισμένες.
- Η πελατειακή τους βάση έχει τοπικό -περιφερειακό- ορίζοντα, βασισμένο συχνά στις διαπροσωπικές σχέσεις.
 |
| Μιχάλης Καθαράκης. |
- Δεν συνεργάζονται μεταξύ τους.
Το αποτέλεσμα είναι η συνολική χαμηλή ανταγωνιστικότητα της χώρας και η αδυναμία ανάπτυξης με τους ρυθμούς που επιβάλλει ο διεθνής ανταγωνισμός. Οι λόγοι που οδήγησαν την ελληνική επιχειρηματικότητα σε αυτή την κατεύθυνση είναι επίσης γνωστοί αφού η επιχειρηματικότητα αντιμετωπιζόταν ανέκαθεν με καχυποψία και παρέπεμπε συνειρμικά στην εκμετάλλευση και τη φορολογική ανυπακοή. Μέσα σε ένα πολυδαίδαλο διαρκώς μεταβαλλόμενο και ταυτόχρονα απαρχαιωμένο νομικό καθεστώς, ο μικρός επιχειρηματίας πρέπει να είναι ταυτόχρονα άριστος οικονομολόγος, δεινός δικηγόρος, και να παρακολουθεί τις δεκάδες μεταβολές στα εργασιακά και φορολογικά θέματα. Οι αλλεπάλληλες υποχρεωτικές εγκρίσεις για τη λήψη μιας απλής άδειας, και η απουσία επιχειρηματικού πολεοδομικού πλαισίου καθιστούν τις μικρές επιχειρήσεις ουσιαστικά ημιπαράνομες.
Ο μικρός επιχειρηματίας έχει δύο επιλογές: πλήρη γνώση, παρακολούθηση και συμμόρφωση και με το πολυδαίδαλο διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό πλαίσιο (πράγμα ουσιαστικά αδύνατο), ή συμμόρφωση με τις διάφορες πιέσεις υπόγειων συναλλαγών που του ασκούνται πανταχόθεν, καταβάλλοντας τα ανάλογα κάθε φορά τιμήματα.
Η αδιέξοδη αυτή παραγωγική διαδικασία που εξαντλείται στη διαχείριση της καθημερινότητας είχε φτάσει προ πολλού στα όριά της. Η εγχώρια αγορά είναι πλέον ανίκανη να υποστηρίξει μια αειφόρα επιχειρηματική δραστηριότητα και κάθε επιχείρηση οφείλει να βασίζεται σε ένα ορίζοντα διεθνοποιημένων προοπτικών.
 |
| Κωνσταντίνος Ζαπουνίδης. |
Οι μικρές επιχειρήσεις δεν μπορούν να αντέξουν στην πίεση των πολυεθνικών επιχειρήσεων στις οποίες η παραγωγή πραγματοποιείται σε χώρες χαμηλού κόστους, οι συμφωνίες κλείνονται με βάση τεράστιους όγκους αγορών, η τεχνογνωσία εισρέει συνεχώς σε αυτές, οι διαχειριστικές διαδικασίες υφίστανται καθημερινή βελτιστοποίηση, η πελατειακή βάση συνεχώς διευρύνεται με σύγχρονες μεθόδους marketing και το στελεχιακό δυναμικό αποτελείται από ταλαντούχα άτομα με σημαντικές προοπτικές εξέλιξης.
Καθημερινά κλείνουν δεκάδες επιχειρήσεις και έμπειρο προσωπικό μεταφέρεται στην ανεργία, όσες απομένουν στο χώρο απλά είναι υποψήφιες για κλείσιμο, και όσο η αγοραστική δύναμη μειώνεται το φαινόμενο θα εντείνεται. Μπορούν οι μικρές επιχειρήσεις να είναι ταυτόχρονα και μεγάλες; Η απάντηση είναι ένα ξεκάθαρο ΝΑΙ.
Αν οι μικρές επιχειρήσεις βασίσουν τη λειτουργία τους στα πρότυπα των συνεργατικών σχηματισμών (clusters) μπορούν να έχουν σημαντικές προοπτικές επιβίωσης και ανάπτυξης. Μικρές επιχειρήσεις που συνεργάζονται για να έχουν κοινή εκπαίδευση, κοινά τμήματα έρευνας, συμπληρωματικές υπηρεσίες κάλυψης πελατών και κοινών προμηθειών, οριζόντιες διαδικασίες βελτίωσης υπηρεσιών, συντονισμένες δράσεις ανάδειξης branding και marketing.
Μέσα από τη συνεργασία οι επιχειρήσεις που εντοπίζονται σε μια γεωγραφική ενότητα μπορούν να δίνουν σημαντικές εργασιακές προοπτικές εξέλιξης των στελεχών σε ομοειδείς και συμπληρωματικές επιχειρήσεις, να δημιουργήσουν συμπληρωματικά προϊόντα και υπηρεσίες, να εκπροσωπηθούν σε επιχειρηματικές εκθέσεις και αποστολές και να αντιμετωπίσουν με αξιώσεις τον ανταγωνισμό.
Επιπλέον η μορφή αυτή συνεργασίας εμπεριέχει ένα σημαντικό πλεονέκτημα, αυτό της ευελιξίας, γιατί το επιχειρησιακό σχήμα αποτελείται από μικρές ευέλικτες μονάδες έτοιμες να ικανοποιήσουν τις διαρκώς διαφοροποιούμενες τάσεις της διεθνούς ζήτησης χωρίς τις αγκυλώσεις που εμπεριέχει η καθημερινότητα μιας πολύ μεγάλης επιχείρησης.
Βασικό στοιχείο του συνεργατικού σχήματος είναι πως τα μέλη του είναι ταυτόχρονα ανταγωνιστές και συνεργάτες: ανταγωνιστές ώστε καθένας να παρέχει το καλύτερο δυνατό προϊόν στην αγορά και συνεργάτες για να μπορέσουν να ωφεληθούν από τις οικονομίες και τις συνεργασίες κλίμακας. Αυτό είναι και το στοιχείο που λείπει από τους συνεταιρισμούς και τους καταδικάζει σε αποτυχία.
Η αρχή μπορεί να γίνει άμεσα μέσα από τις περιφέρειες που πρέπει να προτρέψουν ήδη υπάρχουσες πρωτοβουλίες επιχειρηματικής συσπείρωσης να μετατραπούν, με βάση τα διεθνή δεδομένα, σε clusters. Τα επιμελητήρια θα πρέπει άμεσα να αναλάβουν ενεργό ρόλο και η πολιτεία πρέπει να στηρίξει τις προσπάθειες.
Πρέπει να γίνει κατανοητό πως ο ανταγωνιστής δεν είναι η επιχείρηση της διπλανής πόρτας, στη διπλανή πόρτα βρίσκεται ο συνεργάτης, ο ανταγωνισμός βρίσκεται χιλιάδες χιλιόμετρα μακριά, είναι απρόσωπος, αλλάζει συχνά μορφές και εμφανίζεται ως προϊόν ή υπηρεσία που απαιτεί μερίδιο της αγοράς. Οι περισσότεροι μικροί επιχειρηματίες κατά κανόνα ξέρουν τι πρέπει να κάνουν αλλά δεν έχουν τους αντίστοιχους πόρους να το υλοποιήσουν, ο σχηματισμός σε cluster μπορεί να ικανοποιήσει αυτή ακριβώς την ανάγκη.
Η τεχνογνωσία δημιουργίας των clusters υπάρχει και η εφαρμογή της έχει γίνει πολλές φορές με επιτυχία και συχνά με καταπληκτικά αποτελέσματα. Αυτό που σίγουρα δεν πρέπει να γίνει είναι να σπαταληθούν επιπλέον ευρωπαϊκοί πόροι για τη δημιουργία θνησιγενών σχηματισμών, των οποίων η λειτουργία διακόπτεται με τη λήξη της χρηματοδότησης και απλά πραγματοποιείται μια κατανομή πόρων σε διάφορους φορείς και αυτοαποκαλούμενους «ειδικούς» και «μελετητές».
Κάθε προσπάθεια clustering πρέπει να γίνεται με οδηγό και γνώμονα την ιδιωτική πρωτοβουλία με καθαρά επιχειρηματικά κριτήρια κόστους-οφέλους, βιωσιμότητας και αειφορίας, με στόχο το κέρδος και την τοπική ανάπτυξη και ευημερία.
ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΖΑΠΟΥΝΙΔΗΣ, διευθυντής του Εργαστηρίου Συστημάτων Χρηματοοικονομικής Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης.ΜΙΧΑΛΗΣ ΚΑΘΑΡΑΚΗΣ, διδάκτωρ ΣΕΜΦΕ ΕΜΠ, υποψήφιος δρ και μέλος του Εργαστηρίου Συστημάτων Χρηματοοικονομικής Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης και διευθυντής ΚΕΚ στις Τεχνικές Σχολές Επιμελητηρίου Ηρακλείου.
